Метка: планирование

Планирование телемаркетинга и воронка продаж

Я уже упоминал, что Розовая мечта бизнесмена — телефонные продажи, несколько слов о том, при каких условиях эта розовая мечта становится реальностью.

sales.png

Начнем с банальной и всем известной «воронки продаж», надеюсь, что моим читателям не нужно объяснять, что это такое.

Обычно коэффициенты перехода между «слоями» опытному продавцу достаточно хорошо известны и «обратным счетом можно примерно предсказать какое количество холодных звонков необходимо сделать для получения достаточного объема продаж.

Однако, бизнесмен, желающий «активно продавать», в отличие от опытного продавца этих коэффициентов не знает и не имеет абсолютно никакого представления о соотношении трудозатрат и базируется на убежденности, что он «предлагает хорошую премию за результат» и что «нужно больше звонить и все получится».

Однако все не так просто.

  1. Если число «заинтересовавшихся» меньше 10% от звонков, то «звонильшик» довольно быстро деморализуется и теряет интерес к работе
  2. Типичный менеджер делает около 30 звонков в день, «из по палки» можно добиться 70, но это требует немалого искусства и навыков у руководителя.
  3. Диспетчер на дому при хорошей погоде сделает звонков 15-20
  4. Воронка продаж должна ЕЖЕМЕСЯЧНО выдавать менеджеру разумный уровень дохода

Таким образом, если у бизнесмена/начальника нет ясного понимания откуда взять базу данных для обзвона с достаточной «концентрацией клиентов», что бы обеспечивать разумные уловия работы продавцов, то шансов на эффективные продажи нет. При этом, предлагая условия работы недурно попытаться «заработать» хотя бы доллар на тех условиях, которые предлагаешь людям, сделать сотенку звонков и посмотреть, сколько удалось продать и только после этого заниматься набором людей.

Статья: Подход к построению систематической информационной деятельности

Предисловие.
Эта статья писалась по трем поводам:
-подготовка семинара
-написание статьи для журнала «Марккетинг и маркетинговые исследования»
-упорядочение мыслей

Поскольку журналу статья не подошла, то просто публикую ее.
Вот мои идеи по вопросу наведения порядка в «информационном хозяйстве фирмы».

Читать далее

Как делается SWOT анализ. Серия 4. «5 сил Портера».

Давайте продолжим разговор о том, чем «наполнить» SWOT.

Я уже говорил, что данные о ближнем окружении фирмы собираются на основе модели «5 сил Портера». Схематически компоненты модели изображены на рисунке.

По сути, модель конкуренции по Портеру- один из инструментов, которые я называю «списочными», т.е. позволяют аккуратно и систематично разобраться в том, что и каким образом влияет на рыночную ситуацию.
Если говорить о «правильном» применении модели, то она и сама по себе весьма полезна, как средство упорядочения представлений о рынке и оценки его конкурентности.
Читать далее

Как делается SWOT анализ. Серия 3.

Чем наполнить SWOT.
SWOT внутреннего состояния фирмы в основном проблем не вызывает, факты касающиеся персонала, структуры фирмы, навыков, средств производства известны и вполне осознаны.
Проблемы начинаются при описании нематериальных составляющих. Обычно компании имеют совершенно искаженное представление о своих брендах, качестве обслуживания, настроении персонала и т.п. Так, в частности, любая компания, нарисовавшая пушистую зверюшку в своем логотипе, утверждает, что ее бренд «веселый, дружелюбный и приветливый», в то время как потребители могут считать совершенно иначе.
Многие компании устанавливают нормы на время поднятия телефонной трубки на уровне 3-5 минут и считают это отличным результатом, в то время как потребители их тихо ненавидят.
В этой части очень важно тщательно отделить факты от мнений и представлений. Если мы запишем себе в «силы»: «У нас отличное обслуживание» без дОлжных на то оснований, то можно потом очень долго искать пути снижения оттока клиентов. При обсуждении нематериальных компонентов крайне желательно иметь результаты хотя бы минимальных исследований.
В оценке внешней ситуации обычно царит полный разброд и шатание, единственное, что обычно хорошо известно, это число конкурентов и их цены, остальное покрыто мраком.
Для анализа внешней среды весьма полезно применять модели: «5 сил Портера» для анализа рынка (или, что почти тоже самое, ближнего окружения)и модель STEEP (она же PESTE).
Продолжение следует.

Как делается SWOT анализ. Серия 2.

Что делать с рассортированными фактами?
SWOT помогает внести порядок в размышления, и первое, что нам нужно понимать, это то что УПРАВЛЯТЬ мы можем только тем, что попало в категорию «Внутреннее», то.е. нашими силами и слабостями.
Читать далее

Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге. В. А. Абчук

Прогнозирование в бизнесе, менеджменте и маркетинге. В. А. Абчук

Недавно мне понадобилось почитать что-нибудь «конкретное» о том, как люди составляют планы продаж в цифрах. Не то что я не знал, как это делается, но нужно проверяться.

Единственной конкретной работой на полках «Деловой книги» оказалась представляемая Вам.
Книга является сборником методов прогнозирования, «Все, что нужно для составления плана-прогноза» под одной обложкой.
Написана хорошим языком, не содержит «воды» и является весьма полезной.

Несколько удивляют некоторые задачи, в стиле «Купец купил полтора аршина сукна а другой две трети от того…», но это нисколько не умаляет ценности книги.

На Озоне: