Месяц: Декабрь 2009

Маркетологам GM нужно удавиться, или хотя бы уволиться.

В прессе пишут о закрытии марки SAAB. Это одна из печальных историй гибели хорошего бренда попавшего в руки «бухгалтеров».

Авиационная предистория, оригинальная конструкция и «шведское качество» создали имидж сверхнадежного «низколетящего истребителя», об этой машине расказывали легенды и она долгое время считалась чуть ли не единственным транспортным средством на котором по трассе Москва-Питер якобы можно было проехать за 5 часов. Это был выбор бескомпромисных знатоков техники и любителей очень быстрой езды.

В 1990-м случилось ужасное — SAAB купили бухгалтеры из GM.

Гибель SAAB была определена в тот момент, когда его превратили в клон Opel Vectra. Дальше смерть была только вопросом времени…

Покупателями SAAB были знатоки техники и «не заметить», что им подсунули Vectra с ключиком на тоннеле они не могли, соответственно, гибель стала неизбежной. Почитателям SAAB не нужна Vectra, покупателям Vectra не нужен SAAB. Занавес..

Кстати, у GM, в категории спорткаров, был отличный, практически культовый, автомобиль Opel Calibra, о котором спортсмены-шоссейники говорили с придыханием.. Но его тоже убили..

Правда на замену Calibra была выпущена гламурненькая Tigra, это был изумительно красивый автомобиль перед которым моя супруга просто зависала, но и его убили… за что не понятно…

Просто какое-то кладбище некогда хороших марок. Все, что попадает в руки превращается в средний автомобиль для среднего потребителя…

Мой комментарий о преспективах программ лояльности в 2010 году.

Коменнтарий дан сайту loyalty.info

Взгляд 2010: программы лояльности — товар эксклюзивный

Маркетинг лояльности 2010 — тенденции и события, прогнозы и ожидания. К чему готовиться в будущем году? Своими ощущениями делится Алексей Саминский, Эксперт Клуба LOYALTY.INFO , независимый консультант и преподаватель в области маркетинга и организации продаж.

Сегодня главным «драйвером» внедрения программ лояльности является беспокойство менеджмента, вызванное снижением объемов продаж и повышением ценовой чувствительности потребителей. Менеджмент стремится снизить ущерб от оттока покупателей и падения продаж за счет удержания уже существующих клиентов. Идея не новая, но хорошая. Однако при реализации она сводится к внедрению формальных карточно-скидочно-бонусных программ.

Фокус в том, что внедрение таких программ является достаточно несложным, недорогим и внешне эффектным способом продемонстрировать активность и компетентность менеджмента в глазах руководства и владельцев компании. При этом «карточные программы» позволяют путем несложных манипуляций демонстрировать «успехи». Например, если установить «штрафные цены» в гипермаркете для тех, кто не имеет карточек, то достаточно легко вынудить потребителей эти карточки приобрести, добившись тем самым «огромного охвата» программы лояльности и, соответственно, эффектных показателей выполнения планов.

В действительности настоящих программ лояльности мало. Увы, они требуют более высоких затрат, а также веры и упорства. Их трудно внедрять и за них трудно отчитываться. Яркий пример настоящей программы лояльности — проект турецкой сети Tansas, внедренный в 2002 г. и сделавший сеть лидером рынка. О нем подробно рассказано в книге «Мифы о маркетинге и лояльности потребителей» под авторством Тимоти Л. Кейнингем, Терри Г.Вавра, Лежан Аксой, Генри Уоллард.

Вот что пишут авторы о том, как она учитывает реальные интересы потребителей и какие гарантии дает своим участникам:

  1. Возврат всех пищевых продуктов . Все возвра­щаемые продукты, не удовлетворившие покупателей, независимо от того, употреблены они частично или нет, должны приниматься без вопросов.
  2. Поощрительные товары , не оказавшиеся в на­личии. Любой товар из поощрительного списка, если его не оказывается в ассортименте, должен быть за­менен на равный по цене или более дорогостоящий продукт той же категории за цену поощрительного товара.
  3. Свежесть . В случае обнаружения покупа­телем на полке магазина товара с истекшим сроком годности, он должен быть бесплатно заменен ему на свежий.
  4. Страховая гарантия . Покупатели застрахованы от несчастных случаев, которые возможны в магазине, и потенциальных проблем со здоровьем, вызванных пищевыми продуктами, приобретенными в магазинах Tansas.
  5. Цены . В случае отличия цены, указанной на ценнике, от цены, регистрируемой кассовым аппа­ратом, действительной считается более низкая цена.
  6. Безопасность продуктов . Пищевые продук­ты, не одобренные санкцией на их производство, не должны продаваться в Tansas. Некоторым это может показаться несущественным, но в Турции су­ществуют производители продуктов питания и целые сети супермаркетов, не соответствующие стандартам. Tansas же заявляет, что здоровье ее поку­пателей превыше всего.
  7. Наличие кассовых аппаратов . Потребители должны иметь право требовать открытия кассового аппарата в случае очередей. Если неработающий аппарат не будет открыт в течение трех минут после просьбы, покупатель будет освобожден от уплаты 20 млн турецких лир (примерно $15) из стоимости своей покупки!

Как мне кажется, рост количества формальных карточно-скидочно-бонусных программ лояльности продолжится, а вместе с ними вырастет и рынок аутсорсинга таких программ, поскольку факторы, порождающие интерес к ним, никуда не исчезли. Что касается «настоящих» программ лояльности, то это товар эксклюзивный, его мало во все времена.

Алгоритм построения стратегического маркетингового плана.

Благодаря въедливости клиента я вновь вернулся к вопросу формализации посторения маркетинговых планов.

Предлагаю Вашему вниманию вариант последовательности (алгоритма) построения стратегического маркетингового плана.

Дискламер: вариантов и алгоритмов может быть много, я лишь предлагаю свой.

Читать далее

Конкурс!!! Неверный SWOT анализ. Кто скажет что не правильно?

В блоге http://www.polylog.ru вывешен пост » SWOT-анализ МакДональдса«, являющийся переводом статьи MBA-tutorial.

Несмотря на авторитетность источника приведенный SWOT имеет ряд грубых ошибок.

Кто укажет какие?

SWOT анализ McDonalds

Сильные стороны

  • Уверенное присутствие компании по всему миру, лидерство на домашнем и международном рынках.
  • Бренд владеет 31 тысячей ресторанов в 120 странах, из них 14 тысяч — в США.
  • Экономия за счет роста масштаба.
  • Компании принадлежит благотворительная организация «Дом Рональда МакДональда».
  • Компания постоянно повышает качество ингредиентов.
  • У компании есть в собственности недвижимость.
  • Некоторые продукты обладают собственными бренд-именами: Биг Мак, Чикен МакНаггетс.
  • Обладает одним из самых узнаваемых логотипов в мире.
  • О компаниии сложилось мнение как о социально ответственной
  • Ресторан адаптируется к культуре каждой страны.
  • Разработана эффективная и экономичная система обработки продуктов
  • Клиентам предоставляется вся информация о пищевой ценности продуктов.

Слабости

  • Реклама направлена в основном на детей.
  • Высокая текучка кадров.
  • Ресторану придется что-то делать в связи с ростом популярности натуральных пищевых ингредиентов
  • Ценовое соревнование с конкурентами постоянно угрожает прибыли компании
  • Недостаточно инновационных продуктов

    Возможности

  • Компания может адаптироваться к разным культурным условиям и открыта для инноваций.
  • Компания может проводить исследования для того, чтобы пользоваться зелеными источниками энергии.
  • Можно создавать больше новых продуктов. Развивтаь новые каналы рекламы — например, мобильные сообщения.
  • Некоторые рестораны можно перенести в более фешенебельные места и разработать для них отдельную ценовую политику

    Риски

  • Одна из основных проблем — колебания курсов валют, так как цены на блюда стандартизованы.
  • Растет количество ресторанов, которые снижают цены на еду — Burger King, Starbucks, KFC.
  • Питание в ресторанах сети вызывает определенные проблемы со здоровьем — МакДональдс неоднократно выступал ответчиком в делах о причинении вреда здоровью
  • Высокие инвестиции в рекламу снижают доходы компани

Планирование телемаркетинга и воронка продаж

Я уже упоминал, что Розовая мечта бизнесмена — телефонные продажи, несколько слов о том, при каких условиях эта розовая мечта становится реальностью.

sales.png

Начнем с банальной и всем известной «воронки продаж», надеюсь, что моим читателям не нужно объяснять, что это такое.

Обычно коэффициенты перехода между «слоями» опытному продавцу достаточно хорошо известны и «обратным счетом можно примерно предсказать какое количество холодных звонков необходимо сделать для получения достаточного объема продаж.

Однако, бизнесмен, желающий «активно продавать», в отличие от опытного продавца этих коэффициентов не знает и не имеет абсолютно никакого представления о соотношении трудозатрат и базируется на убежденности, что он «предлагает хорошую премию за результат» и что «нужно больше звонить и все получится».

Однако все не так просто.

  1. Если число «заинтересовавшихся» меньше 10% от звонков, то «звонильшик» довольно быстро деморализуется и теряет интерес к работе
  2. Типичный менеджер делает около 30 звонков в день, «из по палки» можно добиться 70, но это требует немалого искусства и навыков у руководителя.
  3. Диспетчер на дому при хорошей погоде сделает звонков 15-20
  4. Воронка продаж должна ЕЖЕМЕСЯЧНО выдавать менеджеру разумный уровень дохода

Таким образом, если у бизнесмена/начальника нет ясного понимания откуда взять базу данных для обзвона с достаточной «концентрацией клиентов», что бы обеспечивать разумные уловия работы продавцов, то шансов на эффективные продажи нет. При этом, предлагая условия работы недурно попытаться «заработать» хотя бы доллар на тех условиях, которые предлагаешь людям, сделать сотенку звонков и посмотреть, сколько удалось продать и только после этого заниматься набором людей.