Резюме консультационного проекта «Web-Mark»

В марте я консультировал компанию «Web-Mark», о чем ее сотрудники уже писали, sinho и web-effect.ru.

Компания любезно дала разрешение на рассказ о некоторых подробностях консультации, чем я и воспользуюсь.

Поводом для консультации была обеспокоенность связанная, в основном, с отсутствием роста продаж и несоответствием уровня входящих заказчиков тому уровню, на котором компания готова работать.

Поясню поподробнее.

Компания имеет серьезные навыки в решении маркетинговых (повышение продаж, привлечение посетителей, продвижение брендов и т.п.) задач и проектировании весьма сложных систем, т.е. по структуре, уровню компетенций и т.п. ориентирована на проекты стоимостью от 300 тыс до 1 мл. рублей, в то время, как основной поток заказов находится на уровне 50-100 тыс. и ориентирована на «просто красивый сайт».

Система управления проектами (ERP) «заточена» под сложные многоэтапные проекты, и ее использование для несложных проектов порождает значительные «накладные расходы» в виде излишне сложного управления. Однако переходить на управление в стиле «ребята быстренько рисуем» компания не намерена из опасения потери культуры выполнения проектов и качества работ.

В результате имеется недогрузка маркетингового и программного подразделений и перегрузка дизайнерского. При этом расходы на зарплату значительного числа недогруженных высококвалифицированных специалистов съедают значительную долю прибыли.

В любых компаниях, и в малых в особенности, важную роль играют персоналии ключевых фигур, соответственно, упомяну и их:

1.  Иван Серебренников —  арт-директор компании, высококлассный дизайнер ориентированный на реализацию бизнес идей заказчика, руководит отделом дизайна, отвечает за концептуальную разработку заказов.
2.  Петр Пономарев — исполнительный директор. Человек с экономическим образованием, процессно-ориентирован, в зоне ответственности — своевременное и качественное исполнение заказов. Воплощает в компании “закон и порядок”.

3. Павел Зимовский —  генеральный директор. Больше слушает, чем говорит, но последнее слово всегда за ним.

Первый этап. Постановка цели консультации.

На этом этапе необходимо было определиться с тем, куда компания намерена двигаться, за примерно 1 час удалось достаточно четко определить желаемое будущее компании, по сути миссию:
«Разработка сайтов, целью которых является достижение маркетингового результата, и/или решающих те или иные задачи реального бизнеса».
Под результатом, компания, как правило понимает решение конкретных задач:
— увеличение продаж
— привлечение клиентов (обращений)
— повышение удовлетворенности клиентов
— продвижение известности и т.п.

Желаемая ценовая категория клиентов от 300 тыс. рублей за проект и выше.

Второй этап. «Ориентация на местности»: составление SWOT.

Сбор и систематизация фактов отняла около 4-х часов и выполнялась по схеме сбора и сортировки фактов для SWOT.

Публикация содержания SWOT в данном случае невозможно, скажу лишь, что он содержал около 60 пунктов.

Третий этап. «Разработка мер по изменению ситуации»: анализ SWOT.

Анализ проводился по стандартной схеме «сравнение каждый с каждым», причем сначала сравниваются отрицательные факты с положительными, и обсуждается каким образом эти факторы влияют друг на друга и какие идеи возникают из этого сопоставления. Этот этап интересен тем, что на нем всегда всплывает масса дополнительных сведений, соображений, «подводных камней»  и т.п.
Так же на этом этапе обычно сильно возрастает психологическая напряженность участников проекта, вылезают психологические блоки, недопонимания и т.п., наш проект не был исключением.

Этап был весьма длительным и отнял около 16 часов.
Рабочие записки на этом этапе содержат список проблем и связанные с ними «плюсы», которые можно использовать и выглядит это примерно так:

W1 Недостаток квалификации продажников

O1, O2, O3

Анализ поведения конкурентов Сманивание продажников? Брифы/презентацииОбучение продажников возможностям Интернет

Буквы и цифры — это разделы SWOT и пункты.

Приведу пример расшифровки:

1. Проблема «позиционирование vs. текущий поток заказов».

Поставленная задача и компетенции компании требуют четкого позиционирования в ценовой категории и  категории решаемых задач для клиентов. Путаница и продажа одновременно высоко и низкобюджетных решений недопустимо, однако отказываться от существующего денежного потока компания, что вполне естественно, не хочет.
Решение — введение суббренда, для «художественно-дизайнерских сатов» и перенаправление потока заявок на этот суббренд. Переработка основного сайта компании для перевода позиционирования в нужное направление.

2. Проблема неправильного понимания клиентами сути предоставляемых услуг.

Понятно, что тут надо более подробно и качественно информировать клиентов, соответственно, были обсуждены пути информирования клиентов и содержание сообщений.

Всего было сформулировано около 30 пунктов требуемых изменений, касавшихся как внутренней организации компании, так и ее поведения на рынке.

Этап пятый. Календарное планирование.

Список дел, приведенный к схеме 4P + административные вопросы, выглядел примерно  следующим образом:

Продукт

Всего 6 пунктов

Цена

Всего 4 пункта

Продвижение

Всего 15 пунктов

Методы продаж

Всего 6 пунктов

Организационные изменения

Всего 12 пунктов

Учитывая высокую компетентность компании в реализации календарного планирования проектов, было решено, что календарное планирование может быть выполнено без меня, и  на этом этапе я вышел из проекта.

Резюме

Данная компания имела достаточно высокий уровень компетентности и не требовала существенного объема обучения или передачи новой информации. Основная работа состояла в демонстрации технологий упорядоченного ведения совещаний и обмена информацией и идеями, а так же фиксации и упорядочении имеющихся идей и представлений.

Рассказа потребовали, главным образом элементы эффективного менеджмента.